在分析民营企业聘用外企高管一再失败的原因时，可能给大家造成一个错觉：张诗信认为来自跨国公司的人才一概不可信或不可取。不，这不是我想要表达的意思。我只是在告诉大家，当你们要聘请来自跨国公司的人才时，一定要多一个心眼，以免给你们的企业造成完全不必要的重大损失。

　　实际上，来自跨国公司的人才也不是一概地不可取。这几年，我们在帮助客户招聘高端人才时，也招聘到了一些经过实践检验、最后也被证明是很不错的人才。比如，在我们的参与下，我们的一家工业自动化行业的客户从某著名跨国公司招聘到了一位生产主管和一位PMC经理，经过一年多的验证，他们就是十分不错的技术加管理型人才。我们的另一家零售业客户在我们的参与把关下，从跨国零售企业招聘的一位地级市旗舰店总经理和总部供应链总监，经过两三年的实践检验，也证明是非常优秀的人才。

　　实践过程中，我们逐步形成了两个定见：一是，来自跨国公司的纯技术型人才的可靠比例要高于管理类和营销类人才；二是，特定的跨国公司的经营、业务、管理模式（如连锁零售行业、互联网行业）在可以被复制的情况下，民企聘用外企人才的成功率要高。

　　如前面我讲到的那样，民营企业聘用跨国公司的人才之所以一再失败，一定是因为前面我讲到的两个根本原因：一是，误以为在跨国公司工作过的人才必然优秀；一是，对来自跨国公司的人才的特性缺少基本了解。在这种情况下，企业在招聘人才时，由于不能有效地识别人才的真伪，便把拥有光鲜外衣的“伪人才”当作英才招聘到了公司里来。因为他们本身不是真人才（而只是“伪人才”），在根本上不可能满足企业的期望，因而聘用失败也就不足为奇了。

　　那么，什么是“伪人才”呢？我给“伪人才”所下的定义很简单：靠着老东家的品牌光环，大言不惭地向新东家要高职厚薪；一旦碰到实际问题，立马原形毕露。

　　“伪人才”头上一定有在著名跨国公司担任过高级职务的工作经历（或者是什么总监，或者是什么首席，或者是什么副总裁，或者是亚太区域的什么大区总经理……）。他们不但靠着在跨国公司工作的经历、要求新东家相信他们拥有非凡的能力，而且他们也深信自己拥有非凡的能力，所以他们总是自信满满、目空一切。其实，跨国公司的伟大跟他们一毛钱的关系都没有，他只是千千万万的跨国公司员工中的一位。而且，跨国公司习惯于把一个比芝麻大点的职务也叫做总监、首席、总裁之类。比如，把仅有十几位工作人员的中国办事处的负责人称为“亚太区总裁”、把负责上海的销售负责人叫做“大区总监”、把一个小团队的促销管理者叫做“市场总监”……即便这些头衔货真价实，也不能说明他们有真正的能力。因为他们只是守成的执行者，经营管理决策等都是老外的事，他们几乎从来就没有参与过决策。但是，他们却借着在跨国公司获得的光环而向国内的目标民营企业“狮子大开口”：动辄100万以上的年薪，且非要有带有“总”字的职务不可。民营企业由于无法识别人才的“性能”，往往只是凭着这些“高端人才”头顶上的光环来判断人，所以才出现用人失败。这毫不奇怪。现实中几乎所有的人，当不能凭经验识别某种商品时，一般都是首先看这种商品的品牌：品牌响亮的就是可信赖的；如果品牌不能用来做出判断，就会参考价格来做出判断（明明知道价格贵的商品不一定是好货，但却相信好货价格一定不会便宜）。于是，就这样“上当”了。

　　如果说，货真价实的人才身上往往也有光环，他们也会开出较高的薪酬和职务要求的话，那么，另一特征就是“伪人才”的“专利”了：只要碰到现实中的问题，立马不知道怎么办——原形毕露。我们的一家客户去年从某著名五百强公司招聘了一位项目总监。有一次我去这家客户公司开会，客户公司的总经理把我带到他的办公室与这位刚到职的总监见面，并兴致勃勃地对这位新总监做了介绍。在随后的交谈中，我旁敲侧击地询问这位总监：应如何解决该公司当下面临的项目管理中的一系列问题？这位总监立刻打开电脑，跟我讲述他已经拥有多么先进和系统的解决方案。但我知道，那些东西只是他从原来的东家那里拷贝来的，不可能立即适用于我的这家客户公司，复制到公司需要等到猴年马月，弄不好还会使现有的体系崩溃。于是，我拿来一张纸，在上面给他写了12个字：既要引领未来，更要扎根现实。我随后解释说：我相信你的这些方案具有先进性、系统性和前瞻性，但当前你最需要的是扎根现实，即“解决现实工作中最紧迫的问题、满足企业对你的基本要求”，否则你的方案并不能保证你在公司立足。他频频点头称是，但是我知道他并不真心愿意听我的话，也听不懂我的话。不出五个月，这个总监不幸被我的这家客户公司炒掉了。

　　毫无疑问，企业不能等到在委以重任、给予高薪之后，使用了一段时间才发现他是“伪人才”时，才想方设法赶他走。这种试错的损失实在太惨重了！不谈间接损失，仅仅是直接经济损失通常就高达企业付给人才的工资的4倍以上。

　　我们认为，有两套方法可以帮助企业快速有效地识别“伪人才”：一是，采取“E9人才管理标准”（以下简称“E9标准”）在招聘的过程中严把进门关；二是，采取“先试马再用马”的方法任用人才。下面我向大家简单介绍这两套方法。

　　方法一：采取“E9标准”在招聘的过程中严把进门关

　　这是我们在服务于客户的过程中逐步摸索出来的屡试不爽的一套方法。这套方法同时可以用于招聘人才、管理人才和培养人才。这里我先介绍如何应用于面向跨国公司的人才招聘。

聘用高管　如何识别与防范“伪人才”？

　　大致说来，规模稍大的民企在招聘关键岗位的人才时，也会从价值观、岗位胜任能力和适应变化的能力这三个维度来考察候选者是否符合条件。但是在实际操作中，由于缺少相对具体和有效的标准，企业往往仅仅是依据经验来对候选者的长相、谈吐和经历来做出判断。这是极不可靠的。因为长相具有欺骗性！谈吐具有欺骗性！！经历同样具有欺骗性！！！所有在聘用关键人才方面有沉痛教训的企业，当初在面向跨国公司的人才招聘时，最终的被聘用者，无不长相体面、谈吐高雅、经历丰富。但为什么最终失败了呢？这说明，仅仅依据经验来对这三个方面的表象做出判断是非常不可靠的。

　　为此，我们针对每一项核心能力开发出了三项评估标准，共九项（所以称之为“E9标准”）。通过这九项标准来分析判断候选人才究竟是真人才还是“伪人才”，基本上可以做到“八九不离十”。下面我分别做简要的介绍。

　　l　衡量价值观的三项指标

　　分析一位来自跨国公司的候选人具有怎样的价值观，可以通过评估他在以下三个方面的表现来进行判断：

　　（1）对工作回报的期望的合理性及职业行为倾向

　　任何层级的人才，在任何区域、行业和企业中从事任何岗位的工作，都是受其目的/期望驱使的。目的/期望被满足时，人才就会倾向于满意、喜欢或热爱当下的工作；目的/期望不被满足时，人才就会倾向于寻找新的工作机会。

　　具体来说，人才工作的目的无非是四个方面：获取金钱、获取职业机会、获得归属感、获得工作与生活的平衡。每一个人都在这四个方面不同程度地存在期望，但期望有合理与不合理之分。不合理的期望通常有三种状态：期望过高、要求在短期内实现期望、多种期望之间存在矛盾与冲突（比如某人“既想获得更好的职业机会、又希望工作不影响个人生活”）。这三种期望状态违反了一般规律，因而是很难或是不可能实现的。当期望不能实现时，人才就会产生心理不平衡。而一旦产生了心理不平衡，就可能会不情愿或不安心于当前的岗位工作，并且会对未知的职业、行业或企业的相关机会充满幻想；在“条件成熟”时，人才就可能会产生另谋高就的想法和行为。

　　民企在选择来自跨国公司的人才时，我建议应着重探索候选人对于金钱和事业的态度。正常的情况下，如果一个人十分在乎事业，他对金钱的要求就不会特别高。如果候选者告诉你他非常在乎事业，但他同时要求企业给予他很高的年薪，那一定是有问题的，他的真实想法一定是更在乎金钱。在乎金钱也不为过，但如果他十分在乎无责任底薪的多少，而不在乎未来的红利（或者口头上在乎未来的红利、却依然要求很高的无责任底薪），那就是绝对不可信的，因为他的真实想法是“我拿到了现成的再说”。

　　（2）服从、理解和信任组织的程度

　　这一指标中的“服从”性，更适合用于考察在职人才的价值观。在考察来自跨国公司的人才的价值观时，应着重考察他是否理解和信任你的企业。来自跨国公司的相当多的“伪人才”们总是会坚定地认为跨国公司是先进的、民营企业的落后的。他们不能理解民营企业为什么在经营和管理上存在这样和那样的“低级问题”，更不知道民营企业一步一步从低级向高级发展需要一个过程、而过程中出现阶段性的问题是十分正常的现象。因而，面对民企现阶段存在的经营管理问题，他们完全不能理解，也不知道如何解决；或者他们虽然可能也会想到“民企存在的问题正是自己大展拳脚的机会所在”，但是在他们看来，民企实在是太落后了！他们的能力可能在这里并不能得到施展，因而他们对民企的未来前景忧心忡忡。尽管如此，他们可能依然会表示愿意到民营企业中来有条件地解决企业所面临的问题。条件有两个：职位和薪水。对的，这才是“伪人才”们更为看好的，至于他们是否真地能够解决民营企业中的问题，其实他们的心中是完全没有底的。民营企业有那么多问题，他们依然愿意前往，是因为他们通常抱持着两种想法：一是，反正我做一天可以拿一天的高薪；二是，失败也没关系，因为失败的责任在于民企不知道如何有效使用来自跨国公司的高端人才。

　　（3）对工作的情感、时间和精力投入程度

　　有一种简单而又有效的办法，可以用来了解一位来自跨国公司的候选人是否愿意在工作上投入情感、时间和精力。那就是，明确地告诉对方，可能会经常加班，可能不能按照国家的规定每周休息两天、每天工作八小时（公司随时会要求加班、出差，甚至派往外地工作）。“伪人才”一般不会同意这些条件。因为“伪人才”口头上告诉你他多么希望在你的公司干出一番“惊天地，泣鬼神”的事业来，但他们同时更追求工作与生活的平衡。在他们那里，“工作与生活的平衡”这句话的另一种解释就是：工作不能影响生活。民企往往会在候选人的这一要求上心慈手软，甚至在求才若渴的情况下，完全理解和尊重来自跨国公司的人才的这一“符合人之常情”的要求。但是，实践一再证明，如果一个人才十分看重工作与生活的平衡，他绝对是没有打算全力为组织付出的；在不能全力为组织付出的情况下，他是不可能创造出好的业绩的，至少在关键时候他一定会“掉链子”。有过招聘跨国公司人才的失败经历的民企知道，那些太过在乎“生活品质”而不是“工作品质”的人，不仅仅在关键的时候一定会“掉链子”，即便在平时，他的“踩着点上下班”的行为，一定会极大地破坏民企普遍倡导的“奉献精神”——价值观。

　　l　衡量岗位胜任能力的三项指标

　　分析一位来自跨国公司的候选人才是否具备胜任特定岗位的能力，可以通过评估他在以下三个方面的情况来进行判断：

　　（1）从事当前（目标）岗位工作的意愿、特质和相关经验/资质

　　所有民企在招聘几乎所有岗位人才时，一定会考察这些重要方面。而且，大多数民营企业在考察候选人才是否具有招聘岗位的胜任能力时，主要是从这三个方面来做出分析判断的。然而，这种判断恰恰是造成聘用失败的最核心的原因。因为，所有的最终被聘用者在这三点上都是过了关的，否则便不会被聘用，但为什么后来又发现他们不能胜任工作呢？这恰恰证明，仅仅考察这三点不足以判断一个人的胜任能力。考察一位候选者是否具备胜任能力，必须在考察本点的同时，还要考察以下两个更为重要的方面。

　　（2）针对当前（目标）岗位工作的思路、目标和计划的有效性

　　这是衡量一位人才是否胜任某一岗位工作的十分关键、但却常常被忽略的指标。分析和判断一个人是否胜任某一特定岗位的工作，还要看他有怎样的工作思路、目标和计划（以及工作思路、目标和计划的合理性）。一位“看样子”能够胜任的人才，不一定有明确而有效的工作思路、目标和计划。工作思路是指当事人能否对岗位工作所涉及的主要内容做到“心中一盘棋”，并能够抓住“牛鼻子”（杠杆性）工作；工作目标是指当事人愿意将工作做到什么程度以及工作目标设置的合理性；工作计划是指当事人是否能够将既定的目标转化为具体可行的行动计划。

　　思路、目标和计划有合理与不合理之分。思路、目标和计划合理，说明当事人是岗位工作领域的内行，否则可能是“伪人才”。所以，组织在使用任何岗位的人才（尤其是领导/管理岗位的人才）之前一定要测验和判断当事人的此项胜任能力。

　　民企在招聘来自跨国公司的人才时，往往“不好意思”问及他们对未来工作的思路、目标和计划，因为对方还没入职，如果这样问了，对方也可能会“卖关子”说：我只有充分了解情况后才能告诉你们我的思路、目标和计划。言下之意是：你只有先聘用我之后，我才会告诉你我的思路（贡献我的智慧）。但是，这恰恰可能给随后双方“不欢而散”埋下祸根。一个不能提供任何思路、目标和计划的候选人，到岗后也不会真正产生有效的工作思路、目标和计划。一个真正有思路、目标和计划且有良好人格特征的人，在初步接触企业之后就会很快地形成基本的工作思路、目标和计划。

　　（3）预见和解决现阶段岗位工作中经常性问题的能力

　　有效的岗位工作思路、目标和计划能否实质上得到执行，在极大程度上取决于当事人是否具备预见和解决执行过程中可能出现的问题的能力。比如，一位部门管理者在带领团队执行自己的工作思路、目标和计划的过程中，可能会出现人员离职或数量不够、部分人员的工作意愿和能力不足等问题，该管理者不仅应该能够想到这些问题，还应该有能力解决这些问题，否则其思路、目标和计划便不可能得到执行（或者必然要打折扣）。

　　这一点也是衡量一位人才是否胜任特定岗位工作的能力一项非常重要的指标；许多企业在用人上的失误，很大程度上源于对这一指标的忽视。在招聘过程中，除了应该问到对方对即将赴任的岗位工作有什么工作思路、目标和计划，还应该问到，在思路、目标和计划在执行过程中将可能碰到哪些问题，以及他将怎样解决问题。如果在问到怎样解决问题时，对方回答的大致意思是，他将通过使用合适的人才来防止和解决即将或可能出现的问题，那么他一定是“伪人才”。如果他能非常干脆地告诉你，“那样的话，我将亲自冲上去”，那么他十有八九才是真人才。

　　l　衡量适应变化的能力的三项指标

　　民企在招聘来自跨国公司的人才时，出于长期的考虑或更加慎重起见，最好同时从以下三个方面来考察他们适应变化的潜质：（1）意识到组织对自己的工作要求将发生什么变化；（2针对即将发生的变化，意识到自己应提升哪些能力；（3）针对即将发生的变化，有怎样的学习意愿与行为表现。但是，由于大多数企业更关注的是现在，而不是未来，所以我在此暂不做介绍。我将在如何管理和培养关键人才的部分再来与大家分享这三个方面的内容。

　　方法二：采取“先试马再用马”的方法任用人才

　　民营企业招聘来自跨国公司的人才时，在运用E9标准来对应聘者进行了严格把关/筛选之后，还不能立即就委以重任。因为，对于特别重要的领导岗位，一旦稍有差池，就不仅会在经济上造成重大的直接和间接损失，而且还可能会给组织的发展造成深远的负面影响。

　　我两年前曾接触过一家做家具的企业，他先后招聘过四位营销总监，其中有三位是从跨国公司过来的，没有一位在该公司干满半年时间，都是因为“能力不行”而离开的。因为这四位营销总监的“来也匆匆，去也匆匆”，该公司的销售团队遭受了近乎毁灭性的打击：业务人员纷纷离职、客户大量背离、销售年年滑坡，员工对公司的未来几乎丧失全部的信心……

　　因此，我建议民企在招聘到合适的人才之后，为慎重起见，还应采取“先试马再用马”的方法任用人才。这一方法在实践中又可分为三套应用方式。

　　（1）先拿思路再上岗

　　在招聘通过以后，不要让其立即投入到目标岗位上；或者在其到岗之后，不要让其立即行使调整组织架构、做出新的人事安排和否定现有的工作模式的权力。而是让他花足够的时间做调研，提出详细的文字化的工作思路和计划来（完整的工作思路和计划应是基于现实问题而展开，包括目标、实现目标的行动计划、执行计划所需要的各种资源配置、以及可能出现的问题与对策）。然后，尽可能地让企业内部的管理者甚至包括外部的专家来审议他做出的方案，并且在审议之后向他提出一切疑问，让他做出回答。如果他的计划真正有效或对一切胸有成竹、对答如流，说明他是真人才。反之，就是“伪人才”，要想办法让其赶紧离开。这样做，虽然可能会耽误一点他为企业做贡献的时间，但可以最大程度地避免他可能因为不胜任而给企业造成重大损失。

　　（2）先到低位再到高位

　　在招聘通过以后，不要让其立即投入到目标岗位上，而是先让他在一个较低的岗位上工作一段时间，或者让他先在目标岗位上履行有限的职责（以此观察他的实际能力）。经过3-6个月（试用期以内）的考察，如果证明其确有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现，再让其正式进入高位，全面地履行职责。

　　（3）先做顾问后做高管

　　在招聘通过以后，不要让其立即投入到目标岗位上，而是与之沟通，让其先做特定工作领域的顾问/专家（或者以外部顾问公司里的专家的身份），让其参与工作指导，以此考察他的实际能力。经过3-6个月（试用期以内）的考察，如果证明其确有良好的价值观表现、岗位胜任能力表现和适应变化的能力表现，再让其正式进入高位，全面地履行职责。

　　现在的问题是，来自跨国公司的人才可能不愿意接受企业上述三种形式的考察。如果是这样，那只能证明这个“人才”可能是“伪人才”，至少是价值观有问题的人才。一位真正的有梦想的人才，为了自己的事业目标，这种合理的“委屈”应该是受得了的。最重要的是，这样做对他自身是有利而无害的：工资可以照拿；责任可以最小；如果就业失败，也有台阶下。看不到这三点，至少不会是大才。